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讲师简介：章哲先生

    著名管理培训专家、剑桥国际培训师导师。
    章哲先生曾担任股份制企业总经理六年，并历任清华大学职业经理训练中心副主任、首席培训专家等职，是国内最早进入管理培训领域、引入国际企业培训的理念和方法的实战型专家之一。1995起先后为数百家跨国企业和内资企业提供管理课程或管理顾问。客户包括中国联通、厦华电子、TCL集团、首信股份、上汽集团奇瑞汽车、宇通客车、金龙客车、东风汽车、猛狮客车、浙大网络、博彦科技、烽火科技、鼎阳科技、承天倍达科技、火箭股份、绿泉实业集团、美林基业、欧普照明、厦门国际银行、包头商业银行、中国人寿、太平洋财险、武汉中商、辽宁成大、杭州解百、华美烟草、牧羊集团、中国寰球化学、大庆油田、广州新港、南方电网┉┉等数百家。
    章哲先生在提升经理人执行力训练方面，特别是在将国际企业的管理理念和方法与中国企业的管理背景相融合上，对中国的企业培训有着公认的贡献。他是国内唯一在数年前就预见性地提出“关注执行力”并百万字实际研究成果的专家。他设计的《高绩效的中层管理》引入国际通行企业培训课程模式。因而被业界称为“中国培训业的里程碑之一”，主讲的《职业经理的十项管理训练》、《高绩效的中层管理》、《管理者角色》、《培训管理者》、《如愿以偿——100%执行的领导艺术》等课程，已成为数百家知名企业管理晋阶和能力提升的必修课。他设计的职业经理管理资格认证体系和C5培训法等等，在使企业培训从过去的知识性学习向改变行为、提升绩效的转变方面，获得业界和企业的高度评价。
    主要著作有：《现代人力资源管理工作方案》（150万字）、《高绩效的中层管理》（120万字）、《职业经理的十项管理技能训练》（80万字）、《培训管理者》（30万字）等专著和职业经理训练专用教材。

【课程介绍】

【培训主题】：《高绩效的中层管理》---关注中层！建设中层!

【前言】
    CEO为什么会失败呢？20%是CEO自已错了，因为他的战略错了！80%还是CEO错了，因为他的执行层错了！
ABB公司名誉主席巴尼维克甚至说，成功是5%的战略加95%的执行。没有一支高绩效的执行层，有多少CEO眼睁睁地看着好的战略、好的规划，变形、走样、失败？眼睁睁地看着事情朝着最糟的方向发展？眼睁睁地看着“种下龙种，收获跳蚤”的结局。

【培训对象】企业中层管理人员

【课程大纲】

模块一：角色认知
     如果在足球场上，后卫老打前峰的位置、前峰老打后卫的位置，这支球队能赢吗？我们企业这支队伍，象这样的角色错位、角色缺位的事还少吗？
一、角色认知一：作为下属的中层经理
1.角色定位：职务代理人
2.四项职业规范
3.四种角色错位
4.讨论：正确地做事还是做正确的事？
二、角色认知二：作为上司的职业经理
1.角色定位：管理者和领导者
2.业务（技术）型经理分析
3.老好人型经理分析
4.官僚型经理分析
5.个性化管理的危害及克服
三、角色认知三：作为同事的职业经理
1.角色定位：内部客户
2.分析：为什么不“补台”

模块二：时间管理
     一项国际调查表明：一位糟糕的经理与一位高效的经理工作效率相差可达10倍以上。你的经理是忙乱的经理还是高效的经理呢？
一、时间能管理吗？
二、计算你的时间价值
三、时间管理的基本原则
四、会见的时间管理
五、会议的时间管理

模块三：有效沟通
     管理上有一个著名的双70%，即经理人70%以上的时间用在了沟通上，如开会、谈判、指示、评估。可是，工作中的70%以上的障碍都是在沟通中产生的，一个沟通不好的经理人，你能寄希望他领导好一队人吗？做好工作吗？
一、为什么沟而不通
二、沟通的三个环节
三、有效沟通环节之一——表达
1.向谁表达：沟通对象分析
2.分组讨论：如何处理人际沟通与组织沟通的关系？
四、有效沟通环节之二——倾听
1.为什么要倾听
2.倾听技巧
五、有效沟通环节之三——反馈
1.反馈
2.JOHARI视窗
六、与上司沟通
七、经理之间的沟通
八、与下属沟通

模块四：目标管理
     为什么有的公司“一千个人，两千条心”，为什么目标变来变去，为什么计划赶不上变化，为什么下属们对目标不满，如何解决？
一、目标与目的的区别
二、定量目标与定性目标
三、总目标与子目标
四、目标与计划
五、SMART原则
六、设定目标的七个步骤

模块五：激励
     加薪、晋升等等当然是激励下属的“当家菜”，可是绝大多数经理是无权决定下属的加薪、晋升等方面的，难道他们在激励下属上就无事可做了吗？
一、制度性激励
二、职业发展激励的四种方式
三、金钱激励问题
四、非制度性激励
1.世界上最伟大的管理原则
2.如何PMP
五、奖励与惩戒的关系

模块六：绩效管理
     为什么绩效评估难搞，为什么考核往往难以量化；作为一位职业经理自己扮演什么角色才能使绩效评估起到发展员工绩效的目标。
一、为什么绩效管理难
二、回到原点——为什么要考核
三、谁来考核——考核者分析、考核当事人分析
四、绩效循环
五、演练：设计考核表
六、制定绩效标准的原则
七、关键绩效指标（KPI）
八、量化与可衡量化
九、为什么评分档次拉不开
十、绩效面谈
十一、如何写述职报告

模块七：领导
     很简单，领导并不是说你被任命或坐在某个位置上，背后不服你人多的是，只有具有影响力，让别人心悦诚服地追随你才是领导
一、权力
1.权力的三个特性：强制性、潜在性、职权
2.影响力的四个特性
3.权力与影响力对比分析
二、给领导画像——好领导、糟领导
1.好领导特征、糟领导特征
2.权力的戒律
3.建立影响力
三、四种领导方式：指挥型、教练型、支持型、授权型

模块八：教练
     “每一位领导者应当是一名出色的教练”，这是杰克l韦尔奇的心得。你呢？
一、教练的基本理念
1.责任人是谁
2.企业学习与学校教育的区别
3.培训员工的三种形式
二、教练：如何塑造行为
三、反馈与辅导
四、C5教练法

模块九：授权
     为什么你整天忙得焦头烂额，下属反而说“大树底下，寸草不生”。许多经理都说自己想授权，但是下属能力不够，真是如此吗？
一、可以授权吗？
1.授权是什么、授权不是什么？
2.授权的障碍
3.经理人授权的特点
二、授权三要素
三、授权量表
四、授权的改进
1.改进一：必须授权而未授权的
2.改进二：应该授权而未授权的
3.改进三：可以授权而未授权的
4.改进四：不应授权而授权的

模块十：团队发展
     将500个土豆装在一只麻袋里，是什么呢？只不过成了一麻袋土豆罢了，土豆之间没有任何关系。一盘散沙的队伍，没有团队精神的队伍，看上去我看不上你的队伍，只不过在一起上班罢了，并没有形成一只团队。那么，职业经理如何发展一支团队呢？
一、团队的价值
1.团队的七个特征
2.团队的误解
二、如何处理团队冲突
三、团队规则
1.团队显规则
2.团队潜规则
3.心理契约
四、团队角色
1.团队角色分析
2.团队角色的启示
3.团队角色与组织角色的差异
4.团队角色测试
5.案例分析：如何以团队角色方式处理

讲师助理：13316917591（卢老师）

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